同城網站（神奇網站）

△藍字可關註我們互聯網的錢，從來都不好賺。9月7日上午10點30分，北京朝陽區酒仙橋北路甲10號院的105號樓上，58同城的特別股東大會以超75%的投票審議通過瞭私有化方案。84天前，美股上市7年的58同城宣佈達成私有化協議，交易估值約為87億美元。這場自奇虎360私有化以來，美股科技中概股歷史上最大規模的私有化交易，一度引發熱議。有人說，58真值錢；也有人說，58本可以更值錢。1 漏水的池子“美國市場肯定認可我們的公司。”2005年，姚勁波從中國萬網副總裁的位置上毅然辭職，創立58同城。如姚所料，他的58迅速獲得瞭美國資方的認可。2006年初，58同城還沒有正式上線，就獲得瞭軟銀賽富的500萬美元融資。姚勁波的目標很明確：流量本位戰，盡賺互聯網。58起初的盈利模式類似百度。58獲得第一筆融資時，百度僅誕生5年。但這個世界上最大的中文搜索引擎，在中國幾乎成為所有網站的流量入口。最開始，百度靠為客戶做廣告盈利，比如“競價排名”：哪個客戶出價高，就給他排名更靠前的廣告位，他獲得流量的幾率就越大。那時候，醫療、教育等領域的大企業，為競價排名擠破瞭頭。但二手市場、婚姻介紹等市場內的小微企業，沒有大錢去百度投廣告。於是，58把這些沒大錢的小微企業聚攏成自己的客戶，通過向百度買流量，再以信息分類的方式把流量倒給客戶，靠著流量買賣賺差價——扮演流量中介的角色。但在很長一段時間裡，規模不夠大的58，不但賺不到什麼差價，還一直在虧本。2008年，500萬美元融資燒光時，姚勁波才找到方向。他推出付費會員服務，向註冊會員收取費用。這番操作再度獲得資本認可，軟銀賽富又追投瞭4000萬人民幣。4年後，初具規模的58，又學著百度推出瞭競價服務，結果以高達90%的毛利率，獲得瞭得到瞭資本和市場的雙重認可。2013年，58扭虧為盈，姚勁波也玩起瞭概念，說58的商業模式“類阿裡”。也就是以“信息驅動”為核心，將單純的C2C模式，調整為C2C與B2C並存。其中，C2C用以獲得信息和廣告，B2C則可以獲得企業用戶付費。那一年，58同城正式登陸紐交所，資本市場很吃“類阿裡”這一套，上市當天就暴漲42%。姚勁波更信心滿滿地表示：“下一個真正百億級別的企業誕生於分類信息網站，‘剩者為王’的大戲即將上演，不是我們也是另外一傢。”遺憾的是，上市後的58同城並沒有像阿裡一樣迎來自己的春天，反而在增速上開始瞭下坡路。比起類阿裡，58同城其實更類似淘寶。早期的淘寶和從前的百度、以後的58，其商業邏輯很相似：先從外部獲得流量，再在自傢平臺做二次導流，賺的都是深度挖掘流量價值的錢。起初，淘寶的會員註冊、商品登陸、交易手續全免費。但面對並不成熟的C2C市場，馬雲的目光很遠大：“最要緊的事情是大傢一起把市場做大，而不是想辦法從用戶那裡收錢。”淘寶3年不盈利的提法，也由此而來。但阿裡最終通過支付寶、旺旺等，構建起一整套商業閉環，可實現網上監管、支付、交易等所有環節。2005年，淘寶用戶與成交量正式超越易趣，成為行業老大，盈利也水到渠成。如果把淘寶和58同城都比喻為兩個巨大的流量池，那麼二者的區別在於：擁有交易閉環的淘寶網是個嚴絲合縫的池子，通過為流量提供服務，它不但能把水流留在池子裡，而且流量越發洶湧，從而不斷降低營銷成本。而聲稱“絕對不做自營，永遠做開放平臺”的58同城，卻永遠像個漏水的池子，要源源不斷註入新的水流，其營銷成本很難真的降下來。有人曾利用財報數據估算，58的營銷費用使用效率，隻有阿裡的五分之一。與此同時，58同城的水池正在被快速分割。2 新合並與新競爭2014年夏天，楊冪和姚晨的廣告輪番上陣，58同城和趕集網激戰正酣。姚勁波公開表態說：趕集網的用戶是我們的子集，商戶也是我們的子集，產品也是copy我們的，收購這樣一傢公司沒有任何意義。結果，沒出一年，拿到瞭騰訊投資並被幫忙扭開流量閥門的58同城就把趕集網收購瞭，在本地生活服務行業的市場份額增至81.6%。合同簽完後姚勁波松瞭口氣：其實，過去一年，楊浩湧在我心中的地位比我老婆還高。對於姚勁波來說，趕集網的楊浩湧不僅代表瞭競爭對手，還代表瞭市場份額。那幾年，在姚勁波心裡，市場份額才是他關註的頭等大事。畢竟，流量本位的戰略讓58同城穩坐同城服務第一把交椅。同年，姚還做好瞭虧損2億美元的打算，計劃投資100傢O2O公司，繼續擴張，形成58的生態系統。當時，從千團大戰中殺出來的O2O種子選手——美團，已經在全國有兩億多用戶，在手機上成瞭僅次於淘寶的電商營銷平臺，比天貓、京東都大。但王興卻沒像楊浩湧那樣進入過姚勁波的心：58的潛在挑戰者不是美團、大眾點評，而是能迅速適應市場變化的一些創新型的公司。比爾蓋茨說，人們總是傾向於高估兩年能發生的變化，但是低估十年能發生的變化。姚勁波料到瞭世界要變，卻沒料到要怎麼變。當他還沉浸在領土擴張的喜悅中時，移動互聯網浪潮正愈發洶湧，騰訊、阿裡等互聯網巨頭正全力向移動端、智能化轉型，準備迎接新時代的到來。58收購趕集網的那年，王興在公司年會上向內部做瞭主題為《2015年是O2O大決戰之年》的動員演講，為美團定下瞭“面對挑戰、搭建平臺、建設生態”的目標。2015年，當初沒被視為潛在挑戰者的美團，估值追平瞭58同城；2020年的當下，其市值已是58同城的23倍，並運用技術、數據、服務對整個產業進行瞭改造，實現瞭產業與社會的共贏。有人認為，美團今天做的事，58曾經是最有機會做成的。2010年，58也曾涉足團購，但即使是鼎盛期，58在團購業務上的資源投入，也不到全公司的10%。一位58的老員工覺得惋惜：當時隻是想占個坑，所以初期的投入並不大，但沒想到美團瞬間就起來瞭，等58自己想砸錢做大時發現，已經來不及瞭。比起被“後來者居上”，還是“得到又失去”更讓人難過。58發展初期，姚勁波還說過，他不擔心房產、招聘、二手車等領域出現的垂直網站的競爭。但到瞭2017年二次敲鐘後，姚勁波開始公開表態：我要幹掉所有垂直網站！因為他終於意識到瞭威脅所在：那些曾經合作過的中小企業，經過十幾年的發展開始壯大，甚至站到瞭58的對立面，快速切割他的池子，搶占他的水流。最典型的，當屬鏈傢。這個曾經和58有過深度合作的大客戶，不僅脫離58，升級成貝殼橫空出世，還在2020年8月成功赴美上市，市值一度突破600億美元，是58體量的8倍。盡管58曾發起真房源誓約大會，試圖聚攏我愛我傢、中原地產等鏈傢的競爭對手，但後來，21世紀不動產這位“盟友”還是跳瞭船——與貝殼找房達成瞭業務合作。姚勁波更不知道，以後的盟友是否還會持續跳船。理論上來說，58和貝殼找房不是一個維度的競爭。不想介入線下交易的58，迄今仍然固守著流量思維：它隻需要中介、經紀人來買端口就可以瞭。從更廣闊的維度上看，隻要有貝殼這樣的垂直平臺不斷出現，58的基本盤就會持續差下去。對各行各業來說，“互聯網+”不再是趨勢，而成瞭常識。58這個池子，不僅在漏水，甚至源頭都面臨枯竭。3 轉型之困老的流量生意，有其天生弱點：不僅變現方法單一，連盈利能力的可持續性都存在問題。姚勁波也明白這點。看過瞭建立起蓄水池的淘寶，經歷過美團的後來者居上，姚也決意轉型：58同城如果有什麼發展，那就是往閉環和交易走。2014年，58到傢和轉轉相繼成立，這是寄托瞭姚勁波的閉環和交易夢想的兩個業務。特別是承載瞭“10年理想”的轉轉，其目標，是再造一個58同城。早前，58同城就推出過“二手優品”，通過引入官方質檢、上門回收，積累瞭不少的口碑。但想透瞭交易閉環後，姚勁波先是推出轉轉，後是將“二手優品”與“轉轉”二合一，力圖打造一個二手市場的“淘寶”。為此，在轉轉成立第二年，姚勁波還特意去湖畔大學取經。但阿裡迅速整合瞭旗下的閑魚與拍賣業務，與58同城的轉轉隔空開戰。2018年底，這場大戰以轉轉落敗而終局。2019年的“58神奇日”上，姚勁波一改5年前的說法：58同城絕對不做自營，永遠做開放平臺，永遠隻做擅長的部分。5年時間，他終於認識到自己“不擅長”什麼。二手交易最大的痛點，在於難以標準化。要打造一頭規模與58相當的非標準化“大象”，實在太難瞭。以姚勁波最為得意的二手車業務為例，在中國，二手車市場不夠透明，一車一況一價，因此58很難批量采購到質量一致的車源，難以實現標準化。成本上，二手車交易處於“規模不經濟”之中。也就是說，隨著市場規模的擴大，其邊際效益反而逐漸下降——當58的二手車業務越做越大後，想要獲得更多好車，付出的成本反而更高。在交易模式上，一般車主都是把車給到車商，一手交錢一手交貨，不會給到車商賬期，導致這樁買賣總是負現金流。除此之外，58同城涵蓋的房產、汽車、藍領招聘、生活服務等領域，都是難以改造的非標準化項目。最重要的是，產品非標準化不僅對交易的達成造成阻礙，用戶體驗也很難提升，甚至會涉及詐騙乃至刑事案件，但一旦對上架信息嚴格把關，又要砍掉一大批不合格的商傢，導致平臺利潤下降。究竟是要品質還是要收益？58同城的財報，給出瞭部分答案。2014-2019年，58同城的毛利率從94.77%下降到86.4%，但依然遠遠超過普通互聯網企業50%的毛利率。為瞭超高的毛利潤和利潤最大化，58無法舍棄流量，更無法舍棄規模，犧牲的卻是用戶體驗，而這無異於是在自毀立足之本。4 互聯網的錢，不好賺從PC時代脫穎而出的流量巨頭，一度被期待成為下一個BAT，到如今私有化退市——58同城這個神奇的網站早已不再神奇。一位老員工曾感慨：58一直把流量當作產品，整個公司一直是一種銷售思維。誕生於2005年的58同城，與淘寶、京東屬於同輩，完全是美團的前輩。但早年的58，沒有真的俯下身子去做些改變產業的事，隻想盡賺互聯網的紅利。然而，歷史早就講述瞭殘酷的事實：互聯網的錢，從來都不好賺。2000年，美國互聯網泡沫破滅讓無數“賬面上的億萬富翁”變得一文不值。後來，隻有eBay、亞馬遜和谷歌這樣的企業還昂然挺立，有分析認為，原因是它們有“始終能設計和執行使自身快速實現龐大規模、可持續競爭優勢的商業模式”。如何打造這樣的商業模式呢？除瞭攫取時代的流量紅利之外，還需要做更多對產業、對社會更有益的努力和改變。作者：華商韜略來源：華商韜略（ID: hstl8888）文章為作者獨立觀點，版權歸原作者及原創平臺所有。未經授權，不得轉載。1. 瑞幸不死：誰在給4000多傢咖啡店“續命”？2. 格力的滔天巨浪來瞭3. 「梵蜜琳們」是如何割韭菜的？4.“獨狼”鐘睒睒：一瓶2元水，賣成中國首富！背後有這兩大秘密…5.上半年血虧近10億，海底撈怎麼瞭？致力為讀者提供精彩、深度、有料的商業財經內容為企業提供全媒體品牌策劃、內容創作、推廣傳播Hi,U can also follow us出品 | 商界傳媒內容編輯部投稿/合作/爆料 聯系微信：JEFF_MAIN，享