马士基网站（马士基专题研究报告）

（报告出品方/作者：中信建投证券，韩军）核心观点:四大核心业务有机组合，驱动公司战略转型2017 年以后马士基加速战略转型步伐，构建了海运、物流与运输、 码头与拖轮、集装箱制造等四大核心业务，四大板块互为补充， 协同发展。2020 年公司 EBITDA 达到 82 亿美元，同比增长 21%， 自 2016 年转型以来，连续四年上升。公司缩减资本开支，优化 资产负债表，有息债务削减至 92 亿美元，同比减少 21%，净利 润升至 29 亿美元，自由现金流高达 46 亿美元，投资资本回报率 高达 9.4%。从多元化综合公司转型为端到数字化物流公司2016 年集运业进入低迷期，马士基换帅替将，放弃市场份额为导 向转向有机增长战略，战略重心向端到端与数字化迁移。马士基 已预留 45-55 亿美元的资金，用于 2021 和 2022 年的收购。外部通过对陆运网络收购进行业务补强，内部机构重组提高运营 效率，逐步完成业务架构调整。马士基已初步完成端到端集成战略转型的第一阶段，后续将重点 推进海运、内陆物流和码头之间对现有产品和服务的交叉互售与 向上销售。引领行业数字化转型，疫情期间初见成效未来五年，运输与物流是最需要数字化的行业。Maersk 是世 界最大的 B2B 网站之一，推出多款数字化平台，受疫情推动，2020 年 Twill 业务量同比增长 13 倍，Spot 订单量增长 50%，Maersk App 使用量增加了 3 倍。港口、仓储、集装箱自动化和物联网建设步 入正轨。四大核心业务协同效应显著，并购整合效果超预期2019 年综合协同效应达到 12 亿美元。四大业务联系紧密，海运+ 码头实现业务协同，提质增效；海运+码头+物流实现客户协同， 增强客户粘性，提高服务附加值；海运+制造实现联合生产计划， 智能化冷藏箱塑造马士基在冷藏箱领域的优势地位。一、全球最大班轮公司1.1 公司发展与历史沿革马士基是全球最大班轮公司。A.P. Moller-Maersk（马士基集团）于 1904 年第二次工业革命中成立，总部位 于丹麦哥本哈根，历经 100 多年的发展已经成为在航运、物流、码头及相关制造业方面具有雄厚实力的综合性 集装箱物流公司。目前在 130 个国家/地区设有 300 多个港口、超过 80,000 名专业团队，在集装箱运输、物流、码头等业务线 中均为客户提供一流服务。作为集团的集装箱海运分支，是全球最大的集装箱承运人，运输网络遍及六大洲， 截至 2021 年 3 月，公司集装箱船队规模为 713 艘，运力达 413 万标准箱，占世界集装箱航运市场的 17%。马士基通过收购与自建子公司的方式布局集运、物流、港口、拖轮等业务板块。目前，集运板块包括马士 基航运、Seago Line、Sealand、Safmarine、汉堡南美在内的品牌业务，物流与服务板块包括 Damco 的物流与供 应管理服务、内陆运输金融贸易服务及内陆集装箱服务，码头与拖轮服务涉及 APM Terminals 及 Svitzer 拖轮服 务，制造及其他板块包括马士基冷藏集装箱工业等。马士基业务分为海运、物流与运输、码头与运输四大板块。海运业务作为供应链战略的核心，每年海运运 量超过 1200 万 FEU（40 英尺标准箱），长期和短期合同之间的比例大约为 45：55。 物流与运输业务是核心增 长要素，物流与运输服务寻求通过集成物流产品满足客户在其供应链各个环节的需求，通过数字平台实现的关 键产品包括卡车和铁路的陆上运输、并箱、拆箱和配送仓储、配送服务、仓库运营、海关经纪服务、空运代理、 货物保险等服务，还包括冷链物流和电子商务物流以及针对区块链平台 TradeLens 的垂直特定解决方案。码头 和拖轮业务包括在 APM 码头品牌完全或部分控制的港口中的码头经营活动，主要收入来源是港口装卸，以及海 上拖曳和打捞服务提供商 Svitzer 品牌的拖轮经营活动。制造业务包括集装箱制造、供应服务与其他服务。集装 箱制造主要是中国工厂的冷藏集装箱制造，供应服务（Maersk Supply Service）拥有庞大的锚式拖船供应船和 海底支援船，为全球能源行业提供海洋服务和综合解决方案，其他业务包括马士基培训公司，为海事、石油和 天然气、海上风电和起重机行业提供培训服务，作为收购汉堡南美公司的一部分而收购的油轮业务以及其他与 航运相关的业务。跨越“二战”，马士基拥有逾 100 年的历史，可以分为四个发展阶段：（1）创立初期（1904-1945 年）。A.P.穆勒于 1904 年与父亲共同创立了蒸汽船公司“Svendborg”，并于 1912 年创立了汽船公司“Dampskibsselskabet af 1912”，两家公司为马士基的前身，一直并行管理，直到 2003 年才合 并为“AP Moller-Maersk”。1918 年创立了造船厂“Odense Steel Shipyard”。1919 年在纽约创立第一家海外办事 处“ISMOLCO”。1928 年，A.P.穆勒创立了马士基班轮“Maersk Line”。同年，公司第一条定期航线（从美国东 海岸的巴尔的摩，途经巴拿马运河，前往远东地区）进行了首航。（2）多元化发展（1945-1975 年）。二战后，马士基业务开始逐渐拓展，且国际化程度上升。公司参与了跨 大西洋航线的竞争，并开始扩展班轮业务。1962 年，马士基石油天然气公司成立。1967 年，马士基供应服务公 司（Maersk Supply Service）成立。1969 年，公司进军航空业，创立了马士基航空。（3）集运壮大阶段（1975-2016 年）。1975 年开始对原来的航线进行集装箱化，首只新型集装箱船舶从纽 瓦克港口启航。1979 年，公司收购了拖轮公司施维策（Svitzer），以扩充港口和码头拖船服务。1991 年，创立 马士基集装箱工业公司（Mærsk Container Industry），旨在为航运业开发和制造集装箱。1993 年，收购集装箱班 轮公司 EACBen。1999 年，公司收购 Safmarine 和 Sea-land，开拓美洲及非洲市场，Maersk Line 和 Sea-land 整合后更名为 Maersk Sea-land。2001 年，建立 APM 码头作为提供港口和内陆基础设施的独立部门。2003 年， “Svendborg”“Dampskibsselskabet af 1912”合并，启用新名称“A.P. Møller – Mærsk”。2005 年，公司收购铁行 渣华（P&O Nedlloyd），Maersk Sea-land 与 P&O Nedlloyd 整合更名为 Maersk Line，运力份额由 12%增至 17%。 2009 年，马士基物流与 Damco 合并。（4）从海运向供应链物流战略转型阶段（2016 年至今）。金融危机后，马士基处境艰难，因此不断抛售资 产。公司先后关闭了 Odense 造船厂，出售了丹麦超市集团与丹麦银行的股份。公司积极转型，专注集运业务， 削减石油开采等业务线。2017 年收购汉堡南美航运公司，提高南美市场份额。2018 年，出售马士基石油公司。 2019 年，分拆石油钻探公司（Maersk Drilling），在纳斯达克哥本哈根证券交易所独立上市。同年，剥离 Svitzer 的打捞业务。2020 年 9 月 2 日，公司宣布将旗下丹马士（Damco）的空运及拼箱业务和萨非航运（Safmarine） 整合至马士基，旨在为客户提供更为简化、快捷的体验和规模化服务。现阶段，马士基提供综合的集装箱航运 物流服务，为客户提供端到端的供应链解决方案。1.2 马士基股权结构集中，穆勒家族控制权稳定马士基目前合计发行 10.6 百万股 A 股以及 9.4 百万股 B 股，与 B 股不同的是，A 股具有投票权，交易量较 小。公司前三大股东均为穆勒家族创办的企业。大股东为 A.P. Møller Holding 拥有 50.81%的表决权，A.P. Møller Holding 是 A.P. Møller 集团的母公司，投资领域涉及油轮、钻井、能源、集运等，与马士基业务关联密切。第二 大股东 A.P. Møller C Mckinney Family 拥有马士基 13.12%的表决权，是以 Mærsk Mc-Kinney Møller 和其妻子 Emma Neergaard Rasmussen 命名的家族基金，由其小女儿 Ane Mærsk Mc-Kinney Uggla 担任主席，Ane Mærsk Mc-Kinney Uggla 也是马士基董事会的副主席。第三大股东 Den A.P. Møllerske Stottenfond 拥有马士基 5.88%的 表决权，也是由 Ane Mærsk Mc-Kinney Uggla 管理的家族基金。二、四大核心业务有机组合，驱动公司战略转型2016 年之前，公司主要业务板块为马士基航运、马士基码头、马士基石油、马士基石油钻探、马士基海运 服务，其中马士基海运部分子业务包含马士基油轮、马士基供给服务、施维策和丹马士。2017 年以后马士基加 速战略转型步伐，重新优化产品组合，构建了海运、物流与运输、码头与拖轮、集装箱制造等四大核心业务， 四大板块互为补充，协同发展。战略转型提高了公司业务集中度，增强协同效应。战略转型取得明显成效，收入利润实现强劲增长。2020 年营收为 397 亿美元，同比增长 2%。其中海运业 务增加了 3.93 亿美元，物流和服务业务收入增长了 6.32 亿美元，受疫情影响，码头和拖轮、制造及其他业务收 入分别下降了 1.41 亿美元和 1.22 亿美元。2017 年后，EBITDA 不断增长。2020 年 EBITDA 增长 44%至 82 亿美 元，利润率为 20.7%，EBITDA 超预期（55 亿美元）增长主要来自于海运业务增长，主要原因是运力管理和燃 油价格降低了成本基础，同时运价高企拉动收入端增长。物流与服务业务的 EBITDA 增长了一倍以上，而码头 和拖轮虽然受到疫情影响，但通过运力管理保持了灵活性，实现了 8%的增长。受到 EBITDA 大幅提升的拉动， 2017 年后 EBIT 也不断上升。2020 年 EBIT 为 42 亿美元（2019 年为 17 亿美元），EBIT 的提升主要受到 EBITDA 改善以及集装箱、船舶运量提升的积极影响。转型后，净利润扭亏为盈，迅速上升，2020 年净利润升至 29 亿 美元。马士基通过收购的方式补强能力和增长平台，减少了资本支出，也提高了投资资本回报率。施索仁认为通 过收购现有公司的方式来弥补业务漏洞比马士基自身从零开始建立相关业务所需的资本支出更少，并且获利快。 所以公司资本支出呈下降趋势，其中海运业务的资本支出占比下降最多，已经从 2017 年的 78%降至 52%，码头 与拖轮业务的资本支出占比增长最多，2020 年达到 37%，这主要是由于码头业务自动化与物联网的建设以及码 头的重组与新建。此外，由于良好的资本支出控制，公司投资资本回报率上升至 9.4%，达到了十年来的高点。现金转化高效，经营活动现金流增长强势。2017 年转型后，经营活动现金流不断增加，现金转换率保持在 90%左右，2020 经营活动现金流增长至 78 亿美元，现金转换率（注：现金转化率=经营活动现金流/EBITDA） 为 95%。转型后大幅削减其他不赚钱的业务，提高业务集中度，所以非经营现金流几乎降为零。削减债务，流动资金准备充足。2018 年起，有息债务也在同步削减，2020 年已减少至 92 亿美元。流动性 准备金（持有未到期的证券、定期存款、现金和银行结余）为 110 亿美元，其中流动资金为 48 亿美元。马士基 目前仍为投资级，穆迪给予其 Baa3（稳定）评级，标准普尔给予其 BBB（稳定）评级。马士基股本稳定，股本为 309 亿美元，2019 年 2 月启动的股票回购计划于 2020 年 7 月 24 日结束，已回购 了价值 15 亿美元的股票，2020 年 11 月，董事会决定启动一项 100 亿丹麦克朗（约合 16 亿美元）的新股票回 购计划，该计划将从 2020 年 12 月开始，持续长达 15 个月，在第四季度，马士基 A.P. Moller 回购了 10,306 股 A 股和 41,232 股 B 股，价值 6.73 亿丹麦克朗（约合 1.1 亿美元）。截至 2020 年 12 月 31 日，马士基 A.P. Moller 总共拥有 119,176 股 A 股和 505,281 股 B 股作为库存股，相当于股本的 3.47％。由于充足的资本，2020 年马士 基为股东发放股息 55 美元/每股。2.1 海运板块：市场份额长期位居第一海运是马士基的传统业务，马士基的其他业务都基于其在处于领导地位的海运行业。海运业务包括马士基 航运公司（Maersk Line,Safmarine and Sealand）、汉堡南美品牌（Hamburg Süd and Aliança）的海洋运输业务以及 APM 码头品牌下的战略转运中心。马士基在主要航线均保持份额前列。马士基航线覆盖范围广，号称“没有马士基到不了的地方”。现阶段， 公司在南北航线表现最佳，在拉丁美洲与非洲航线份额分别达到 25%和 29%，位列行业第一。在东西航线中， 公司在亚欧航线占比 21%，位居行业第一。而在区域内航线中，公司在美洲区域航线占比 28%，位列行业第一。 受到疫情带来的负面影响，2020 年，公司航线装载量同比下降。其中，东西航线装载量同比下降 4.0%，南北 航线同比下降 8.6%，区域内航线装载量同比下降 1.7%。2.1.1 收入微弱增长，受益成本下降 EBITDA 大幅增长海运业务营业收入及结构稳定。2020 年海运业务营收为 292 亿美元，同比增长 1.4%，占马士基总体营业收 入的 72%。受疫情影响，运量下跌近 5%，但运价大幅提高拉动收入增长。整体来看，海运业务收入较为稳定， 海运业务 85%的营业收入来自于运费收入，剩余的 15%来自于其他收入，运费营收占比缓慢下降。2020 年运费 收入为 249 亿美元，滞期费等其他收入合计为 43 亿美元。自 2017 年战略转型以来，海运业务资本开支大幅缩 减，2020 年仅为 6.53 亿美元，同比下跌 44.3%。2020 年海运业务的 EBITDA 增长 48%，达到 65 亿美元，EBITDA 利润率增长至 22.4%，呈现稳定增长状态。2017 年整合完汉堡南美以后，马士基海运货运量比较稳定。2018-2019 年海运运量维持在 1330 万 FEU，一 方面马士基转型后注重盈利增长，进行运量管理以谋求最大盈利，所以不再过分追求运量增长；另一方面运量 受到中美贸易战影响增长放缓。2020 年受新冠疫情影响，货量下降至 1260 万 FEU。行业大规模并购重组后的 2018 年以后平均运价整体呈上升态势，2020 年疫情影响行业供需格局，东西航线运价上升明显，马士基单箱收 入上涨至 2000 美元/FEU。2.1.2 箱量下降速度快于总体成本，单箱成本略微上涨燃油成本下降驱动整体成本下降。海运业务运营成本下降 5.8%，降至 229 亿美元。油价大幅下跌驱动燃油 成本占比下降 2 个百分点，集装箱装卸成本占海运总营业成本的 37％，与 2019 年持平。新冠疫情期间灵活的 运力管理提高了船队工作效率，加之挂靠次数的减少降低港口成本，所以运输网络成本（注：网络成本（不含 燃油）：包括枢纽成本，转运成本和枢纽折旧在内。资本化租赁的折旧；与港口和运河费用（苏伊士和巴拿马） 有关的船舶成本，自有船舶的运营成本和人员配备，自有船舶的折旧，资本化租赁船只的折旧，租赁经营中的 船舶的期租成本，航线（运力）购买成本和船舶共享协议（VSA））下降，占总成本的 29%，销售行政及其他成 本基本持平，占海运总成本的 17%。汇率变化也给成本降低带来了一定的积极影响。2020 年单箱成本为 1973 美元/FEU，同比小幅增长。2.1.3 有效控制运力增长，注重经营效率马士基实行以盈利增长导向的运力控制策略。马士基自身拥有 301 艘船，租借 405 艘船，公司转型后 CEO专注盈利增长，认为之前的增加大型船以及运力不是最优的，公司转而进行运力控制，所以运力增长不大，并 且租借运力占比上升，2020 年平均运力为 405 万 TEU，其中租借船舶平均运力占比上升至 46%，达到 185 万 TEU。运力在 8000-12000TEU 范围的船自有数量大幅削减，改为租借。在运力控制决策下，新造船迅速削减为 零。物流与运输板块：战略发展重心物流与运输业务包含五项主营业务：供应链管理、多式联运、内陆服务、货运代理和其他服务。供应链管 理业务：马士基为客户管理其供应链流程。多式联运业务：是指马士基及其子公司 Safmarine 和 Sealand 所有 的运营活动，其主要收入来自将集装箱从卖方（发货人）运至装运港，再从卸货港运至卸货点 （收货人）通过 卡车和/或铁路运输。内陆服务：在内陆服务设施中的经营活动，主要收入来源是集装箱存储、保税仓库、空仓 库和当地运输。货运代理：包括海运代理和空运代理，2020 年 10 月起，将 Damco 品牌货运代理业务整合到物 流与运输板块，Damco 停止运营。其他服务：包括仓储、配送和其他增值服务以及贸易融资。多式联运以及供应链管理拉动物流与运输业务收入增长多式联运以及供应链管理拉动物流与运输业务收入增长。2020 年物流与运输业务营业收入增长 10%，达到 70 亿美元。营业收入的增长得益于空运代理、多式联运、仓储和配送收入的增长。2020 年毛利润增长强劲，增 长至 16 亿美元，毛利率为 23%，这得益于对北美业务的持续关注、联运业务利润率的优化以及北美仓储和配送 设施盈利能力的提高。尽管由于终止 Damco 品牌而产生的重组成本为 4000 万美元，但由于利润率优化和对利 润率的关注，EBITDA 增至 4.54 亿美元，EBITDA 利润率为 6.5%。从各项子业务的毛利率来看，内陆运输的毛利率高达 38.1%，供应链管理的毛利率高达 36.4%，多式联运的毛利率提升至 10.8%，这些均是马士基未来重点发展的方向。2.1.4 完善内陆服务链条，拓展空运代理服务2020 年海上货运代理收入下降至 4.6 亿美元，主要是由于海上货运代理量下降到 40.1 万 FEU。在航空货运 代理方面，收入增长 61％，达到 7.8 亿美元，毛利润增长 66％，达到 8800 万美元。受疫情影响，航空货运代 理量下降了 13％，降至 13.8 万吨，尽管空运代理量下降，但利润率却有所提高，这是由于亚太地区持续高运价 所致。供应链管理业务收入在物流与运输业务的营业收入占比仅为 14%，但毛利润贡献高达 21%。供应链管理量增长了 7.5％，达到 7,702.3 万立方米，2020 年上半年受疫情影响管理量下降，但下半年业务 量反弹。供应链管理业务收入增长了 12％，达到 9.61 亿美元，毛利润增长了 2.9％，达到 3.5 亿美元，在不断 优化利润推动下，多式联运业务的利润率有所提高，毛利润增长了 75％，达到 2.96 亿美元。运营效率的提高主 要是通过提高利润率和降低成本，以及北美，西亚中亚和欧洲进出口之间的不平衡因素削弱而实现的。受到印度、哥斯达黎加、智利和毛里塔尼亚内陆运输量下降，运价下跌，收入下降，给内陆运输服务收入带来消极影响。受疫情影响，2020 年前三季度多式联运货量，而第四季度运量上升，全年运量下降 3.9％至 364 万 FEU。运量下降造成多式联运营业收入下降了 6.7％，为 27 亿美元。其他服务收入和毛利均有所增长，这得益于仓储和配送的积极贡献，收入为 3.98 亿美元，EBITDA 为 5900 万美元。处理量的增加是一个积极的贡献因素，对分拣器的自动化投资和通过 Performance Team 获得运营专业 知识的部署也带来了强劲的盈利能力。海关经纪业务的扩大是通过收购欧洲的 KGH 海关服务实现的，其收入为 3,300 万美元，EBITDA 为 500 万美元。2.2 码头与拖轮板块：港航协同码头和拖轮包括在 APM 码头品牌完全或部分控制的港口中的码头经营活动，主要收入来源是港口装卸， 以及海上拖曳和打捞服务提供商 Svitzer 品牌的拖轮经营活动。马士基以 APM 品牌经营码头业务，提供包括传统仓储、码头操作以及快速通道等新服务，并且可以根据客 户的个性化需求，量身打造解决方案。港口业务收入主要受到费率和吞吐量影响，行业周期性强，收入与全球 航运活动的景气度密切相关。2020 年码头与拖轮实现营收 38 亿美元，同比下降 3.6%。未来业务量增长将会成为码头与拖轮业务增长的主要拉动力。码头和拖轮业务的战略重点仍然是降低成本 水平和提高生产率，同时利用和扩大全球业务范围，确保与目标客户更密切的合作。2.2.1 成本大幅优化，EBITDA 稳步增长受疫情影响，2020 年码头与拖轮收入下降 3.6%，为 38 亿美元，其中码头业务贡献了 82%。码头与拖轮营 业成本下降 8.1%，降为 26 亿美元。劳务费、销售及其他营业成本都下降了约 1 亿美元。EBITDA 增长 8％，达 到 12 亿美元，EBITDA 利润率为 31.7％。资本支出削减到 4.6 亿美元。基础设施建设基本完成，很多码头设施 投入经营使用，位于意大利的 Vado 码头于 2020 年第一季度投入使用，6 月印度的 Pipavav 完成合并。2.2.2 持续推进港口码头自动化建设美国 Elizabeth 港口完成自动化建设，意大利 Vado、加纳 Tema 于 2020 年投入使用。受疫情影响，码头业 务量下降 3.6%。影响因地区而异，全年波动很大，北美市场受到的影响最大，减少 8.7%，其次是非洲和中东， 减少了 2.2%。拉丁美洲的业务量下降 2.1%，而亚洲的业务量增长 1.1%。来自马士基自身海运部分的业务量下 降 1.2%，来自外部客户的业务量量下降了 4.9%。由于作业量下降 3.6%，叠加新产能投放，产能利用率下降至 70%。单箱收入增长了 1.1%，达到 275 美元/自然箱，单位成本下降了 0.3%，为 232 美元/自然箱。2.2.3 疫情拖累拖轮业务受到拖船作业率降低以及疫情导致拖运量下降的影响，2020 年拖轮业务的收入略有下降，为 6.81 亿美元， 由于成本下降，EBITDA 增长至 2.16 亿美元，码头拖轮每拖船的年化 EBITDA 有所增加，这主要受到 Bahamas、 美洲和埃及、亚洲、中东和非洲的增长的拉动，部分被澳大利亚和欧洲的下降所抵消。到 2019 年底，拖船船队 增加了 11 艘，达到 377 艘，其中自有 355 艘，租借 22 艘。新订拖船为 6 艘。2.3集装箱制造板块：收缩与集中策略制造业包括马士基集装箱制造业务、以及在中国工厂生产和销售冷藏集装箱，2019 年 1 月宣布完全退出干 货集装箱业务，重点发展冷藏集装箱业务，专注于冷藏技术的设计、制造和服务。2.3.1 造箱业务收缩，收入占比下降2020 年，制造业与其他业务营业收入为 13 亿美元，同比下降 8.9%，其占比从 2017 年的 7%缩减至 3%， EBITDA 为 1.65 亿美元。2.3.2 专注于冷藏集装箱设计和制造马士基集装箱工业经历了其核心海运冷藏业务最强劲的财政年度。收入保持稳定，为 5.87 亿美元，其中大 部分收入与第三方客户有关。Star Cool Unit（SCU）的销售增长抵消了 Star Cool Integrated（SCI）产品的生产 损失，当时该公司位于中国青岛的工厂由于疫情被迫在第一季度关闭。此外，该公司获得了有史以来最高的第 三方单位预订量。由于严格的成本控制，虽然 2019 年受到重组成本的不利影响，EBITDA 增加至 7700 万美元。2.3.3 供应服务表现稳定此外，马士基供应服务公司拥有庞大的锚式拖船供应船和海上支援船，为全球能源行业提供海上服务和综 合解决方案。马士基供应服务公司的收入下降了 17％，为 2.52 亿美元，EBITDA 为 2100 万美元。资本支出的 现金流量为 1,700 万美元。三、战略转型：从多元化综合公司转型为端到数字化物流公司3.1 2016 年集运业遭受重创，马士基谋求新出路3.1.1 运力加速释放，行业供给过剩2015 年、2016 年期间，全球海运需求大幅降低，海运运力处于高位，供过于求情况严重，集装箱航运市场 低迷。从需求端看，全球贸易低迷，海运需求量低。从贸易额的角度来说，海运运量占据全球贸易的 2/3，2016 年，全球经济增长缓慢，全球贸易低迷，加之很多跨国公司选择就地建厂，海运需求增速较低。从供给端看， 全球集运运力和闲置运力双双处于高位，几大海运公司争相订购大船，运力严重过剩，运价降低。集运行业遭 遇金融危机后最难的一年。2016 年 2 月中远集团和中国海运集团重组整合成中国远洋海运集团，6 月达飞正式宣布收购东方海皇，同 月赫罗伯特官方宣布将与阿拉伯轮船合并，8 月韩进海运向法院申请破产，10 月日本三大航运公司日本邮船、 商船三井和川崎汽船宣布计划合并集运业务，12 月马士基官方宣布将收购汉堡南美。3.1.2 油价暴跌，供需恶化运价大幅回落2016 年之前马士基主要业务的航运和石油相关业务存在对冲油价波动风险的逻辑，航运业船舶耗油，面临 油价上涨风险，石油相关业务恰恰受益于油价上涨，二者形成对冲组合。但是 2014 年开始，油价低迷且波动不 定，石油业务遭受打击，更严峻的是海运运价也同步降低，运价降低拉低了海运业务从油价下跌中的收益空间， 马士基面临油价和运价双双走低的困境。3.1.3 2016 年收入下降，大幅亏损，现金流恶化马士基集团 2016 年亏损严重。马士基集团 2016 年年度报告显示利润亏损 19 亿美元（2015 年盈利 9.25 亿 美元），马士基石油钻探资产减值 14 亿美元（2015 年同期 2700 万美元）、马士基供给服务资产减值 12 亿美元 （2015 年 0 美元），因此总体税后资产减值达 28 亿美元（2015 年 26 亿美元）。2016 年马士基营业收入减少 33 亿美元，其中马士基航运公司（Maersk Line）营收减少 30 亿美元。2016 年马士基 EBITDA 减少 21 亿美元，其 中马士基航运公司（Maersk Line）减少 18 亿美元。2016 年马士基 EBITDA 利润率下降了 6 个百分点，投资资 本回报率 ROIC 下降了 11 个百分点，降至历史低点-3.4%。持续经营现金流下降至 16.8 亿美元（2015 年为 46.5 亿美元），现金转换率由 2015 年的 101%降至 65%。3.2 变革与转型：从管理层到发展战略3.2.1 马士基集团换帅，管理层替换2016 年 6 月，马士基集团宣布换帅，任命施索仁（Søren Skou）为马士基集团 CEO，同时兼任物流与运输 板块的 CEO 以及马士基航运公司（Maersk Line）的 CEO，施索仁于 2012 年起担任马士基航运的 CEO，此后继 续兼任马士基航运的 CEO。安仕年（2008-2016）的执政核心是成本控制和市场份额。安仕年之前是著名啤酒品牌嘉士伯的 CEO，也是 马士基集团第一次尝试从集团外引进 CEO 的尝试，安仕年更主张集团的多元化发展，在安仕年的带领下，马士 基集团发展成为业务重心明确、架构精简的全球性多元化集团。安仕年上任后采取一系列成本控制措施，比如 设立信息中心，下令船舶减速并削减球鼻艏长度，设立全新的业务部门整合马士基油轮、施维策和丹马士等。 这些政策使得马士基集团从组织上更加简化明确，也显著降低了马士基航运的单箱成本。在常年价格战中，安 仕年不惧亏损，争抢货源，2012 年市场占有率一度达到 16%，运力也稳居世界第一。在安仕年的带领下，马士 基集团在逆市中保持强劲的盈利水平和高频次的持续盈利能力，并在 2014 年达到盈利巅峰。施索仁（2016-至今）的执政理念是成本控制和运力控制，叫停行业价格战。施索仁 1983 年加入马士基集 团，2006 年起担任马士基集团执行董事会成员，2012 年起担任马士基航运 CEO，刚上任就让马士基航运扭亏 为盈，四年内累计盈利 59 亿美元，马士基航运的盈利几乎占据集团半壁江山，这很大程度上得益于施索仁与安 仕年在公司经营方略上的一致。2016 年以后施索仁叫停价格战，开辟了行业内联盟格局。施索仁主张控制运力， 停止超大型船的订造，降低闲置运力，推行成本控制措施，裁撤部分机构和员工。集团管理层替换。施索仁上台后，将马士基集团的管理团队基本上都替换为了其在马士基航运时倚重的下 属。2017 年 Jim Hageman Snab 接替 Michael Pram Rasmusse 担任 A.P.Møller-Mærsk 董事会主席。董事会于 2017 年成立了转型与革新委员会（Transformation & Innovation Committee）来处理业务转型重点与能源业务的分离问 题。2017 年 12 月任命 Søren Toft 为马士基航运公司（Maersk Line）的 COO，任命 Vincent Clerc （曾为马士基 航运的首席产品及收益官）为马士基航运公司（Maersk Line）的 CCO（首席商业官），任命 Morten Engelstoft （曾 为马士基航运的首席战略和改革官）为 APM 码头公司的 CEO。集团副 CEO 兼能源板块（Energy Division）CEO Claus V. Hemmingsen 于 2019 年 6 月在完成剥离马士基油轮（Maersk Tankers）、马士基石油（Maersk Oil）和马 士基钻探（Maersk Drilling）之后，功成身退，离开了马士基集团。管理层持续进化。简柏克（Patrick Jany）从 2020 年 5 月起担任马士基首席财务官（CFO），曾担任瑞士化 妆品 Clariant AG 公司的首席财务官兼执行委员会成员，拥有丰富的财务管理经验，在成本控制和通过并购创新 实现可盈利增长方面的能力与马士基战略契合。任命 Vincent Clerc 为海运和物流业务的 CEO，后续将专注于海 运及物流业务的运营和财务协同方面，促进端到端的一体化进程。任命 Henriette Hallberg Thygesen 为船队和战 略 CEO，她擅长通过优化市场组合和提高客户满意度来推动盈利增长，后续将关注各部门协同效应。3.2.2 业务架构精简瘦身，再度起航马士基转型之前是一家多元化的大型综合公司。安仕年在位八年，将马士基的各部分都打造成了所在行业 的巨头，在安仕年的带领下，马士基发展成为一个业务重心明确，架构精简的全球多元化综合公司，包含马士 基航运、马士基码头、马士基石油、马士基石油钻探、马士基海运服务五个核心业务板块。马士基海运服务包 含马士基油轮、马士基供给服务、马士基拖轮与海上救助服务（施维策）和丹马士四个子业务。2016 年马士基拆分为物流和能源部门，后续逐步剥离能源部门。2016 年 6 月，马士基决定瘦身业务成为一 家专注于提供端到端集装箱物流服务的公司，马士基被拆分为两个部门：运输和物流部门、能源部门。海运及 物流板块由马士基航运、马士基码头、丹马士、施维策（马士基拖轮和海上救助）及马士基集装箱工业公司组 成。能源部门则是由马士基石油、马士基石油钻探、马士基供给服务和马士基油轮组成。2017 年 8 月 21 日， 马士基集团与道达尔签订协议，道达尔将以合并股票和债务交易的方式收购马士基石油，收购金额为 74.5 亿美 元。2017 年 9 月 20 日，马士基集团宣布以 11.71 亿美元现金将马士基油轮出售给 A.P.穆勒控股旗下的子公司 APMH Invest。2018 年 3 月将马士基石油公司出售给了石油公司道达尔（Total S.A.）。2019 年 4 月马士基勘探作为独立企业在纳斯达克哥本哈根证券交易所上市。自 2019 年 8 月起，马士基码头公司的内陆服务业务（APM Terminals Inland Services），整合至马士基物流与运输业务（Maersk Logistics & Services）。2020 年 10 月起，将 Damco 的空运和拼箱业务（LCL）合并到马士基物流与运输业务板块，以完善端到端产品服务。3.2.3 从市场份额到有机增长行业竞争战略转变：行业竞争格局优化的标志是产品与服务的价格分层。（1）行业竞争重点从单一价格驱 动的市场份额转化为价值创造（2）从单一承运人向综合物流解决方案服务提供商转变（3）从交货期到准班率 转变马士基竞争战略转变：从市场份额到行业服务价值重新定义。3.3 并购重组成为核心手段2017 年转型之后，马士基目前的收购战略集中在综合物流解决方案方面，以填补其目前的业务漏洞。陆续 收购了两家大型报关公司和一家大型物流服务公司，其集装箱承运人和货代之间的身份界限已经变得模糊。2020 年收购北美知名的仓储及配送物流巨头 Performance Team、马士基领投悉尼的物流初创公司 Loadsmile、收购总 部位于瑞典的专注于欧洲贸易和报关管理服务的公司 KGH，进一步增强了端到端的服务能力。3.3.1 收购实现快速补强收购船运公司，增强市场份额。2016 年 12 月，马士基宣布计划收购汉堡南美，2017 年 12 月，马士基正式 完成收购。收购完成后，马士基拥有 415 万 TEU 的运力，占全球运力的 19%。收购汉堡南美增强了马士基的全 球地位，符合马士基对市场份额的重视，同时还会提供巨大的协同效应，马士基预计从 2019 年后每年的协同效 应约为 3.5~4 亿美元，马士基航运和汉堡南美整合全球航线网络，有能力能够为马士基提供覆盖范围更广的直 航服务，整合的航线网络和标准化采购还带来成本协同效应。收购报关公司，进一步完善端到端的供应链。2019 年 2 月马士基宣布收购 Vandegrift，2020 年 7 月宣布收 购 KGH Customs Services。Vandegrift 是位于美国的海关服务公司，成立于 1951 年，以高水平服务而闻名，拥 有 12 个办事处、170 名员工。2020 年 9 月完成收购 KGH Customs Services，这是总部位于瑞士的报关公司，通 过创新战略和合规性、运营和数字服务优化客户的海关管理，是欧洲领先的海关服务公司。收购物流公司，补齐陆运网络。2020 年 4 月完成对 Performance Team 的收购，这是总部位于美国的仓储和 配送公司，提供全套的电子商务、零售、批发和全渠道配送和运输服务。收购完成后，马士基跻身北美领先的 仓储和配送公司之列，拥有 46 个仓库，加快了公司的区域物流和服务模式转变。施索仁表示马士基已预留 45-55 亿美元的资金，用于 2021 和 2022 年的收购。马士基未来将继续专注于发展陆上物流服务，通过收购获得补强性能力和平台，特别是在仓储和配送、空运以及报关服务方面。3.3.2 重组提高运营效率机构重组，简化海运与物流业务的组织结构，提高效率，增强提供端到端服务的能力。合并马士基航运和 丹马士的供应链服务。2018 年 9 月，马士基宣布将于 2019 年 1 月 1 日合并马士基航运和丹马士的供应链服务 业务，合并后由当时的马士基 CFO Vincent Clerc 管理，相应的增值服务也将合并作为马士基的产品和服务出售， 丹马士的空运和货代等还将以丹马士的品牌独立运营。施索仁表示此次整合标志着马士基在结构性业务转型和 市场营销方面更进了一步，能够以更简单的方式为客户提供更多的供应链管理方案。2018 年 10 月 1 日起，马 士基三家区域运营商 MCC、Sealand、Seago Line 将统一以 SeaLand 的品牌进入市场。整合 APM 码头的内陆服务至马士基物流业务。2019 年 5 月，马士基宣布从 2019 年 8 月 1 日起，将 APM 码头的内陆服务整合至马士基的物流与服务业务，通过从结构上向马士基增加内陆服务，为客户提供无缝的物 流服务，这是马士基端到端战略实现的又一步。APM 码头的内陆服务是一个遍布全球的内陆终端网络，拥有 36 个业务部门，覆盖 100 多个地区，提供仓库、集装箱维护、维修等服务。APM 码头传统的仓储和码头装卸等服 务仍将以 APM 码头的独立品牌提供服务。将萨菲航运的内陆服务和丹马士空代和拼箱业务整合至新丹马士。2020 年 9 月 1 日，马士基宣布将萨菲航 运和丹马士整合。到 2020 年底，这两个品牌将彻底退出市场，不再作为独立品牌提供产品和服务。萨菲航运和 马士基的价值主张趋于融合，将萨菲航运整合至马士基可以为客户提供更完整的海运和供应链服务。2018 年丹 马士将供应链服务整合至马士基海运业务后，专注于货运代理，擅长空运和海运拼箱业务，此次整合主要是将 丹马士的空运和拼箱业务整合至马士基物流业务，从而为马士基的客户提供更有效完整的供应链运输。3.4 端到端与数字化成为公司发展重心马士基正在逐步打造一家提供真正的端到端物流解决方案的公司，帮助客户管理并简化其全球供应链。为 大小型企业提供包括海运、内陆、洲际铁路在内的针对性运输方案，完善供应链管理、仓储和配送、供应链发 展服务，以简化集装箱运输流程，还能为客户提供完善的支付、保值、保险等金融服务，同时提供冷链物流、 电商物流、报关服务等第四方物流解决方案，进一步满足客户对端到端的供应链需求。马士基还倾力打造数字 化个性服务，提供即时预订、管理和跟踪货运、质量检查等个性化服务简化货运流程。通过开发在线网站和多 款数字化软件，为客户提供在线查询价格、订舱 、提交单证、跟踪货物、管理交易、在线支付等服务，为客户 提供更透明、更有效率的物流运输服务。2021 年，马士基将继续专注于发展陆上物流服务，通过向客户交叉销售（是企业向已经购买产品或服务的 客户，销售其他类型产品或服务的过程，满足客户多样性需求。）海运和陆地综合服务和向上销售（是企业向客 户销售更高价值的产品或服务，满足客户更高层次的需求）更个性化的服务实现盈利增长。还将继续通过收购 弥补短板，特别是在仓储和配送、空运以及报关服务方面。在海运业务方面，未来的发展重点是进一步开发现 有产品和在产品组合中添加新的个性化产品。此外，还将把关注点放在优化运输网络和成本结构方面，从而稳 定收入并提高资本回报率。在码头业务方面，未来的发展重点依旧是在财务和运营方面，增强码头业务与海运 业务在财务和运营方面的协同作用，同时会加快洛杉矶码头的自动化建设和 Ivory 海岸的 Abidjan 新码头建设， 制定成熟的自动化建设方案四、引领行业数字化转型，建立可持续竞争优势4.1 数字化转型背景4.1.1 尚未觉醒的物流行业 在科技应用方面，运输与物流行业处于落后状态。普华永道的一项调查显示：只有 28％的运输和物流公司 在数字化方面认为自己是“先进”的，而汽车行业和电子行业则分别为 41％和 45％。普华永道另一项调查显示： 未来五年，没有任何行业会比运输与物流行业有更多的专家认为数据分析很重要，物流与运输行业有 90%的专 家认为数字化很重要，而所有行业平均值只有 83%。同时，宾州大学的一项研究发现：只有 35％的托运方认为 3PL 服务商能支持其大数据计划，仅 26％的托运方对目前行业中的数据分析能力感到满意。行业本身的分散性是一个巨大的挑战。马士基电子商务全球负责人卡斯滕·F·奥尔森 (Carsten Frank Olsen) 说：“物流行业极为孤立，在任何已知供应链中都存在数量众多的服务供应商。而供应商们都使用自己的系统和 数据标准。这加剧了数字化环境的分散，包含难以相互集成的多个数据流。”纸质流程复杂低效，处理成本和管理费用高。集装箱运输行业各种纸质流程太多、太复杂，也缺乏统一的 行业数据标准，很多流程透明度和可预测性低。马士基公司首席技术和信息官纳维尼特·卡普尔(Navneet Kapoor) 指出：“几乎在所有供应链中，仍有大量的纸质打印文档，一些订单仍然通过传真进行。”在任何一个供应链， 都可能有 30 个或更多的参与个体，超过 200 个沟通需求，在同一时刻过度依赖纸质文档交换方式进行，这推高 了处理成本和管理费用，使其占据运输成本高达 20%，而物流行业迫切需要进行改变这一点。行业内部和行业外部改变的动力有限。企业倾向于优先考虑核心业务的技术发展，而其供应链的改进相对 于更关键的计划或产品系统往往处于次要地位。从行业内部来看，过去 20 年中物流发展一直聚焦于从以成本为 中心的模式中获取价值，牺牲可视性和灵活性，换取可靠性和成本优势。4.1.2 物流行业新拐点全球物流正发展成越来越复杂和分散的供应链。甚至在中美贸易战和日益加剧的地缘政治紧张局势之前， 过于精益和易损的供应链已开始越来越多关注多样化。新型冠状病毒等“黑天鹅”事件进一步强化了这一趋势， 这些事件加速了“中国+1”、近岸外包和区域化战略的流行。新兴经济体崛起，拼箱业务需求增大。新兴经济体崛起，尤其是亚太地区作为西方货物重要目的，挑战了 货物从东方运往西方的传统主流地位。与此同时，电子商务和全渠道物流的发展不仅增加了复杂性，还助推了 客户对拼箱业务的需求，这将越来越成为制造商和零售商的追求目标。企业需求的快速增长反映了对技术变革 的期望。“马士基接收的 RFP 服务需求中，约有 70％包含一个数字解决方案板块。”马士基大中华区数字创新负 责人陈龙表示，“而另外 30％只是假定数字化本就是解决方案中的一部分。”可视性和可控性是供应链良好运作的基石。马士基全球 Orchestrator、4PL 产品负责人拉斯•施梅尔策 (Lars Schmeltzer) 表示目前的技术水平需要迅速提升以适应新标准。技术发展已进入相比以往更容易从中获得收益的 阶段。廉价的处理能力和云计算的普及使得新兴科技的应用越来越可行，而在 20 年甚至 10 年前还无法做到。4.1.3 数字化的颠覆与机遇新技术正以前所未有的速度发展，处理能力越来越廉价，诸如区块链，AI 和数据驱动型物流之类的创新将 彻底改变物流运作方式，这既意味着颠覆，也带来了机遇。马士基首席技术与信息官纳维尼特•卡普尔 (Navneet Kapoor)表示，虽然目前落后，但物流技术将会取得重大飞跃，并将创造行业发展的拐点。企业需要为充分利用 这一变化做好准备，否则将面临掉队的风险。科技巨头成为潜在竞争对手。马士基集团主席 Jim Hagemann Snabe 曾表示，像马士基和西门子等老牌大公 司不仅要关注同业竞争，还要警惕不要被亚马逊或谷歌等科技巨头从另一个维度悄悄打败。科技巨头通过研发 汽车等进入实体经济，马士基等通过数字化转型进入科技领域，只有最快最好的将实体经济与数字科技结合并 协调发展的企业才能获得最快的发展。如何利用数据成为未来企业成败的关键。行业数据标准和 API 的采用将促进更好的数据集成，获得干净可 用的数据。然而，仅有数据不足以改变行业，更关键的是如何使用它。数据可以告知你供应链中发生了什么， 而接下来就需要根据这些发现来采取行动，为了从这些新技术中获得最大价值，需要能够读懂数据，懂得如何用好这些数据，这对未来企业自身能否成功进化至关重要。4.2 马士基引领行业技术格局变革4.2.1 牵头设立数字集装箱航运协会（DCSA）根据 2020 年供应链管理专业协会(CSCMP，Council of Supply Chain Management Professionals) 的调查，缺 乏干净而有用的数据是托运方和 3PL 服务商的主要担忧之一，分别有 77%和 82%认为这是实施数据分析的关键 困难。然而这可以通过协调不同机构之间的数据来解决，采用数据标准是整个行业解决缺乏数据集成问题的重 要一步。数字集装箱航运协会（DCSA）在 2019 年创建。数字集装箱航运协会(DCSA，Digital Container Shipping Association) 是由马士基与地中海、赫罗伯特、ONE 等其他 8 家领先的集装箱航运公司于 2019 年共同成立的非 营利性组织，该组织在 2019 年创建，其中包括针对集装箱航运过程推荐使用的国家标准，用于货运、设备和船 舶中的数字化与标准化的基准性标准。此外，2020 年 1 月，该组织发布了全面的跟踪与追溯 API 定义，以支持 承运方、托运方和第三方更轻松地进行跨承运方的货运跟踪。区块链货运联盟（BiTA，Blockchain in Transport Alliance）也有相关措施，其目标是开发标准，以帮助建立用于整个行业的公有区块链。4.2.2 与 IBM 合作开发区块链技术应用TradeLens 区块链技术通过数据共享提高运输效率。区块链允许数据通过一个分散的分布式系统在多方之间共享，并 通过加密审计跟踪记录，不再需要实体的纸质文档，当货物通过港口、车辆和集装箱运输时，极大提高了速度 和效率。未来所有文档使用区块链，在行业中越发具有吸引力，但是，公有区块链的增长将取决于行业数据标 准的发布，并且在此之前，最初发展重点很可能聚焦在私有区块链。马士基与 IBM 合作开发基于区块链技术的数字集装箱物流平台 TradeLens。2016 年 6 月，马士基与 IBM 合作构建基于区块链和云计算技术的新型技术。2018 年初，马士基和 IBM 宣布组建一家合资公司 TradeLens， TradeLens 由供应链合作伙伴构成的互连生态系统，包括货主、海洋和内陆承运方、货运代理和物流服务商、港 口和码头、海关部门。它利用分布式账本技术（DLT，Distributed Ledger Technology）提供一个安全的单一共享 视图，通过实时访问运输数据和运输文档，包括从温度控制数据到集装箱重量的 IoT 和传感器数据，使各方可 以实现更有效地交互。杜邦、陶氏化学、利乐、休斯顿港、鹿特丹港社区系统、荷兰海关、美国海关及边境保 护局等机构利用该平台进行了试点。2020 年 10 月，全球排名第二和第三的集装箱运输公司 MSC 和 CMA-CGM 宣布加入 TradeLens，现在 TradeLens 覆盖了全球一半以上的海运市场，包含 120 多个港口和码头、24 个海关当 局，每周处理超过一千万个运输订单，为托运人、承运人、货运代理、海关提供了共同的交易数据。4.3 马士基数字化进程与产品架构在宏大的业务战略之下，马士基将数字化转型作为强有力的战略支柱；马士基强调通过数字化为其主业实 现持续的价值创造，而这些价值创造将成为马士基抓住货主的利器。马士基数字化转型的众多举措均致力于在 全球集装箱物流服务中为货主提升便利性（数字化一站式服务平台）、透明度（内部数字供应链）和高效率（基 于区块链的全球贸易数字化平台 TradeLens）。马士基拥有丰富的数字资源，并将持续投资于数字技术。一艘马士基远洋班轮每天产生大约 2GB 的数据。 马士基网站在搜索、预订和跟踪数据方面的贡献很大，该网站是全球十大 B2B 网站之一。当马士基决定改变客 户的行为时，比如将所有的订舱和修改都推向数字化，他们的庞大规模使之比较小的公司容易得多。另外，马 士基可以在未来两年轻松投资 45-55 亿美元进行重大收购，而不会影响它们的信用评级。马士基与微软企业服务部合作，实现了云端数据和本地数据的智能化高效集成。马士基与微软合作，将全 球5个数据中心、80个业务应用程序和1440万用户文件成功转移至Microsoft Azure，利用基础设施即服务（IaaS） 模型，可以根据相应业务部门的需求轻松扩展和收缩，提高了数据中心性能和可伸缩性。在迁移到 Azure 之后， 马士基找到了一种将云端数据（原来存储在区域数据中心内）和本地数据集成到一起的方式，可以更全面地掌 握整个公司的信息，通过实现更集中化的业务结构，能够标准化业务流程，降低运营成本，并获得一个更全面 的信息视图。4.3.1 构建海运业务数字化平台矩阵1) Twill Logistics（针对小型企业）马士基需要根据客户的需求去订购集装箱，作为运输中介，需要从代理商处获取价格，并把运输费用、到 达日期等信息反馈给客户，这中间往往需要两周的时间，并且货物交付运输的过程也很难跟踪和管理，Twill 可 以解决这些问题。Twill 是一家国际规模的线上物流网站，为中小型企业提供在线预订和管理海运、联运、报关和保险等服务， 旨在让货运变的简单，为客人提供在线货物管理平台，以便于管理运输文件和追踪货物信息。Twill 遍布全球 154 个国家和地区，2020 年业务量超过 10 万 FEU，2500 个新增客户，同比增长了 13 倍。2) Maersk Spot（在线预订平台）马士基的 Maersk Spot 是一个在线平台，于 2019 年 6 月启动，可简化集装箱预订流程，提高效率。以往托 运方必须计算费率并在系统中进行预订，过程漫长，使得超量预订达 30％的情况时有发生，这常常导致货物无 法被运送。借助 Maersk Spot，托运方可以像在网上订购机票一样，简单地在线或通过移动设备进行点击和预订。 费率在预订时锁定，同时保证货物装载，避免突然违约。2020 年 3 月至 6 月的 3 个月中 Maersk Spot 增长显著， 整个平台的预订量增长了 49.9％，2020 年最后一个月，Maersk Spot 的订单量约占马士基短期订单总运量的 51% （2019 年为 20%）。3) Maersk.为了改善用户和客户的体验，马士基重新投资建设了其网站，目前马士基近 60%的订舱是通过他们的网站 在线完成的。全球每 12 个运输集装箱中就有一个是在马士基的网站上预订的，这使其成为世界上最大的 B2B 网站之一，并且大约 98%的订单是通过电子方式完成的。这意味着该网站每年有超过 200 亿美元的销售额，此 外这个网站还提供额外的服务，比如 2019 年在 22 个新国家开展的海关经纪业务。4) Maersk App Maersk App提供预订、聊天、信息共享等功能，可以获得实时跟踪信息，可以在手机移动端选择港口、船 只、端到端的解决方案，可以在移动端预订、获取装载保证和价格，随时随地下单，也可以通过手机获得货件 的达到、离开、待处理状态，还提供日历提醒。跟踪和共享信息、聊天功能为客户提供了与其他客户和客服的 互动。在 2020 年的 1 月到 6 月，该应用的使用量和活跃度增加了 460％。2020 整年 Maersk App 使用量同比增加 了 300%。5) Maersk Flow（为中小型企业提供数字化供应链管理）2020 年 7 月马士基推出 Maersk Flow，为中小型企业提供数字化供应链管理平台，客户及其合作伙伴可以 从 Maersk Flow 上获得从工厂到市场的供应链的全部信息，从而更好的了解和控制托运人、承运人和货运代理 来改善供应链。6) Logistics HubLogistics Hub 是马士基推出的新的集中式供应链解决方案，旨在用最精简的方式呈现全面运输数据。以交 互式地图的方式为客户提供预测到达时间。这个平台运用机器学习预测性 ETA 系统，基于历史信息和 GPS 数 据计算船只到达时间，AI 驱动预测使预测准确性提高了 45%~60%，通过交互式地图可以获取港口、集装箱堆 场等详细信息，并且跟踪船舶路线实时信息。Logistics Hub 还提供马士基最新价格、交货单等信息。7) Maersk NeoNav（第四方物流解决方案）2020 年 12 月，马士基推出了 Maersk NeoNav，大大提高了马士基在供应链规划和协调领域的能力。Maersk NeoNav 能够将客户的需求数据、库存和货流数据联系起来，从而可以实时优化供应链的这一部分，为客户创造 价值。这一产品已经获得具有大型、全球供应链客户的好评，目前正处于实施阶段，有两个大客户。8) Transformation Management System platform2020 年 10 月，针对具有复杂供应链的大客户推出了新的基于云的供应链管理平台。 新平台将取代马士基 现有产品，并提供更多集成服务和解决方案，更高水平的自动化，自助服务机会以及改进的分析功能。9) Captain Peter 服务（针对冷链服务）2020 年 2 月 6 日在官网宣布，将通过一个名为“彼得船长”（Captain Peter）的虚拟助理，增强其远程集装 箱管理（RCM）平台服务，这一虚拟角色将帮助客户完成他们的货物运输。他是一个移动虚拟助理，用于远程 管理冷冻箱的集装箱。客户可通过Captain Peter监视运输中的冷藏货物以及远程集装箱管理数据，获得货物端到端运输的透明性， 避免供应链的海关和其他环节出现意外，了解最佳的物流管理。4.3.2 港口码头自动化、物联网实现高效运营1) 港口运营数字化——Portbase 系统2009 年，马士基在鹿特丹港口启动了 Portbase 系统，有 40 多个基础港口服务实现数字化，能够显示船舶 抵达和装运状态信息等。另外，2015 年，马士基在鹿特丹马斯 2 期建造了一个全自动化集装箱码头。2018 年，马士基副总裁曾表示，目前正在采取从 3 个不同层面系统化地将自身港口业务数字化：1）资产 层面，马士基正在努力将所有的起重机、场桥、跨运车和码头卡车连接到物联网，并对每项资产的性能、效率、 维护等各个方面的数据进行数字化；2）单码头层面，马士基正在努力对整个系统流程中的所有资产进行数字优 化，以推动运营效率、资产部署和决策支持等方面的改进；3）码头网络层面，马士基在全球拥有 78 个码头， 网络将使用数字化数据提供 KPI 报告。马士基在北美最大的集装箱码头洛杉矶码头引入半自动化操作。目的是提高效率和安全性，并减少排放。 项目完成后，卡车司机在码头的进出时间从 105 分钟缩短到了 35 分钟。2) 集装箱远程管理——RCM远程集装箱管理（RCM）有实时温度、湿度、氧气和位置的数据，将集装箱内部环境数据与地理位置信息 集中在一起，是 Captain Peter 的技术支持。RCM 为端到端的物流服务提供了透明度，特别是水果等易腐食品以 及对温度和空气要求很高的物品，如果货物在海关或者路上出现损失，就能提前预知并作出挽救措施。马士基 迄今已在 400 多艘船舶上配备了 27 万个冷藏集装箱，利用数字化设备通过卫星向管理办公室、港口和供应商传 递冷藏集装箱状态的实时数据。3) 仓储与配送——JDA 仓库管理系统马士基于 2019 年四季度起在欧洲和美国开始启用 JDA 仓库管理系统，并逐步向其全球仓库设施推广。IDA 基于云的解决方案将进一步增加马士基交付服务的范围和灵活性，帮助客户改善仓储流程和效率，同时降低库 存成本，还可以在整个供应链中提供可视性和准时性。4) AI 辅助装箱2020 年，马士基成功完成了 AI 辅助装箱系统的试验，该系统可以根据参数快速确定最优装箱方式， 最初的试验结果显示效率提高了 9％。通过访问精准的实时数据，新的 AI 模型可以在状况发生之前进行预 测，从而使企业可以主动管理运营。该系统仍在持续学习中，随着系统的改进，会产生更大的收益。展望 未来，这种 AI 辅助装箱有望成为常态，95％的集装箱将以这种方式装箱。五、协同效应盈利增长的长期驱动力5.1 以海运为核心塑造协同效应马士基作为全球最大的集装箱运输公司，价值创造逻辑是业务协同。马士基以其传统业务海运为中心，扩 展物流、码头与集装箱制造业务，海运、物流与运输、码头与拖轮、集装箱制造四大业务板块联系紧密，协同 效应显著，海运业务全球领导地位得到保持，物流与运输、码头与拖轮、集装箱制造三大业务的收入增长强劲。2019 年综合协同效应达到 12 亿美元。马士基的业务协同效应以海运业务为基石。海运是马士基最传统也 是营业收入中占比最大的业务，马士基在海运行业处于全球领导地位。5.1.1 海运+码头——运营协同马士基航运、APM 码头通过联合计划来稳定和优化运营。有集装箱港口使得马士基可以控制海运的转运中 心，同时根据海运和港口的需求与拥挤情况，马士基可以做出更优化的港口与航线配合方案，从而降低成本， 提高生产力和资产利用率。2017 年马士基航运到 APM 转运中心的运量增加了 11%，APM 码头也是马士基航运 船舶共享协议（VSA）的受益者。马士基航运、汉堡南美的巨大运量推升了 APM 码头的运营效率。海运与码头业务存在财务与运营协同作 用，海运业务的获利资本用于码头与拖轮业务的自动化建设，实现更高的回报率。马士基航运和汉堡南美的巨 大运量大幅降低了 APM 码头的拖船空闲率，船队作业率大幅上升，仓库等基础设施利用率也大幅提高，改善了 转运中心的运作。5.1.2 海运+码头+物流——客户协同海运与内陆物流服务交叉互售，提高盈利增长能力，同时作为端到端集成解决方案的联合试点。海运与物 流业务存在客户协同效应，马士基海运业务拥有 70000 个客户，由于海运与陆路运输的联动，马士基能够向海 运客户同时提供陆路运输服务。马士基航运、APM 码头、丹马士之间业务协作提高总体的运营能力以及仓库等 基础设施利用率，进一步拓宽内陆物流的服务范围。马士基航运与丹马士（2020 年退出市场）在数字化技术方面为客户提供了创新服务。Twill 最初是丹马士的 产品，马士基将其运用于更广泛的范围，为海运、码头和物流的客户都提供了优质的体验。5.1.3 海运+制造——联合生产计划考虑到海运业务的运力和效率的平衡，通过与海运业务建立联合生产计划，提高集装箱制造业的盈利能力。 马士基供应服务公司因其综合解决方案服务而在北海和非洲获得了数份合同，证明了通过将船东和项目承包商 的角色结合起来所产生的协同作用。冷藏集装箱制造助力端到端集成战略的冷链业务补充。集装箱制造工业与 马士基航运在高科技方面也进行了合作，集装箱远程控制技术。5.2 收购与重组增强协同效应5.2.1 汉堡南美（HamburgSüd）的收购与重组预计 2019 年后，每年实现 3.5-4.0 亿美元的协同效应。2017 年，马士基收购汉堡南美之后，投资 2000 万美 元升级汉堡南美的冷藏集装箱业务，并且采用与马士基相同的远程集装箱管理技术，实时监控冷藏箱中的温度 和氧气水平，现在马士基已成为冷场集装箱市场的全球市场领导者。汉堡南美被收购时销量不降反升，增加了 5%。收购完成之后，汉堡南美整合了所有非面向客户的功能，包 括集装箱船队、集装箱维护、配载规划、港口材料、采购，这些业务整合取得了很大的协同效应。2018 年的协 同效应为 4.2 亿美元，预计从 2019 年开始每年将会产生 3.5~4 亿美元的协同效应。2019 第三季度主要海运部门 的收入增长了 32％，达到 73 亿美元，而汉堡南美的销量增长了 27％。马士基表示，这一增长尤其受到南北贸 易（如南美洲-欧洲）的发展以及汉堡南部强势的区域间交通的推动。下一阶段是在商业方面更加紧密地合作，但是不会针对面对客户的部分，汉堡南美团队将继续为客户服务， 团队不会改变，并与其他区域的品牌紧密合作。5.2.2 整合萨菲航运和丹马士保留萨菲航运的人才资源，简化萨菲航运运输网络与马士基运输网络重叠的部分。萨非航运网络很大一部 分实际上是马士基的网络，所以此次整合将会简化两者班轮网络的重叠部分，萨非航运在客户服务体验方面非 常出色，因此马士基将会留住其大量人才。将丹马士的空运和拼箱业务整合至马士基。此次整合，马士基裁员 2000 人，并预计拿出约 1 亿美元的重组 费用以安置员工，平均每位被裁掉的员工将有 5 万美金的经济补偿金。5.2.3 收购 Performance Team2020 年 4 月，马士基收购了美国仓储与分销公司 Performance Team 100%的股份呢，进一步增强其作为综合 集装箱物流的能力。收购 Performance Team 后，马士基跻身北美领先的仓储和配送商之列，为客户提供 56 个仓 库，并加快了公司的区域物流和服务模式。Performance Team 企业总价值为 6.22 亿美元，其中包括以现金和无债务方式购买的总价 3.17 亿美元，以及 约 3.05 亿美元的收购租赁负债。9,500 万美元的商誉归于 Performance Team 与 A.P. Moller-Maersk 之间的劳动力、 商业、运营协同效应和可抵扣税收。从收购日期到 2020 年 12 月 31 日，Performance Team 贡献了 3.98 亿美元的 收入，如果收购发生在 2020 年 1 月 1 日，对集团收入的影响将为 5.12 亿美元。5.2.4 收购 KGH Customs Services2020 年 9 月 1 日，马士基收购了 KGH Customs Services 100%的股份，KGH Customs Services 是总部位于瑞 典的欧洲领先的贸易和海关服务管理专家，增强了马士基为客户提供供应链管理的能力。KGH Customs Services企业总价值为2.94亿美元，其中包括以现金和无债务方式购买的总价格2.88亿美元， 以及约 600 万美元的收购租赁负债。在 2.88 亿美元的购买价格中，扣除了 1 亿美元的债务，并增加了 折扣后的最高收益 4,500 万美元，从而使总购买对价达到 2.33 亿美元。1.72 亿美元的商誉主要归因于 KGH 海关 服务部与 A.P. Moller-Maersk 之间的协同作用。从收购日到 2020 年 12 月 31 日，KGH 海关服务部对马士基做出 了积极贡献。如果收购发生在 2020 年 1 月 1 日，对集团收入的贡献将为 9100 万美元。详见报告原文。（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）精选报告来源：【未来智库官网】。