摩托罗拉为苹果铺路：乔布斯iPhone横空出世

1【赛迪网讯】“苹果在过去30多年的技术创新过程中,也不可避免地走了一些弯路。”2008年11月,《福布斯》网站这样说,网站随后评出了苹果发展史上的十大市场失败产品。其中第八项是苹果和摩托罗拉联手推出的Rokr手机,它诞生于2005年9月7日。乔布斯因为这款产品有太多的妥协而心存不满,虽然如此,《福布斯》网站称:“Rokr手机预示着苹果自家智能手机iPhone即将问世。”“iPod不在这张清单内”“当你出门时,你会确定带齐了三样东西。你的钥匙、钱包与手机。你的iPod不在这张清单内。”2004年的一天,摩托罗拉CEO爱德华·詹德这样对乔布斯说。一向用子弹一般的言语击中他人的乔布斯,此次被詹德的这句话打中了。事情的缘起是这样的。此前是硅谷的风险投资家以及Sun前任总裁的詹德是乔布斯相识多年的朋友,2004年1月他成为摩托罗拉的新任CEO。乔布斯给詹德打电话,祝贺他履新,并讲了一些苹果与摩托罗拉应加强合作的话。乔布斯的表态应该看做是一种寒暄客套,此时的苹果如日中天,乔布斯正沉浸在iPod成功带来的喜悦中。早在2001年,苹果公司的设计师迈克尔·赵曾劝乔布斯进军手机市场,乔布斯不以为然:“我们为什么要进入这个领域呢?我们不了解这个领域,我们能够在其中做些什么呢?”后来,苹果公司也尝试秘密研发智能手机,但隔行如隔山,智能手机到2004年尚未成型,iPod的成功可能让乔布斯对智能手机的研发不太着急。而新官上任三把火的詹德很着急,2004年初的摩托罗拉正处于艰难的转型期。自2000年互联网和电信业泡沫破裂后,摩托罗拉的业绩一直不好。在摩托罗拉股价暴跌的时候,诺基亚和高通的股价却蒸蒸日上。早在1998年,诺基亚就凭“彩壳随心换”的广告吸引了一大批年轻消费者,而摩托罗拉直到2002年才推出“MOTO—全心为你”的口号,开始进行企业形象的转变,试图打造年轻时尚的品牌形象。口号提出了,但摩托罗拉并没有持续推出新机型来验证转变的实质内涵。可以说在这段时间,摩托罗拉经营思路保守。时任摩托罗拉CEO克里斯托夫·高尔文的家族管理方式成为了舆论批评的焦点,高尔文祖父是摩托罗拉的创始人。一位批评家说:“他要担心家庭的财富、自己的名誉以及公司的声望。总之,他有太多的东西要分神,要担忧。”因此,摩托罗拉的董事会决定,寻找一位“空降兵”,用他旁观者的清醒头脑,推动摩托罗拉渡过难关。一天,摩托罗拉董事会成员派柏邀请詹德共进晚餐。派柏在餐桌上问道:“摩托罗拉代表什么?”詹德一边嚼着嘴里的鱼,一边看着自己放在桌上的手机——一款镶有蝙蝠轮廓的“M”标志的摩托罗拉手机。“答案就在这儿。”詹德说,“M代表Mobile(移动),必须牢牢抓住移动做文章。”詹德的这句话让他通过了摩托罗拉的董事会测验,他接任高尔文成为摩托罗拉的CEO。詹德认为摩托罗拉是一座未被充分利用的金矿,只待一双发现的慧眼。詹德要发现的就是“酷”。他上任3个月后,一天,摩托罗拉的工程师们向他展示了一款为奥斯卡提名演员设计的手机Razr,起初他们并没有想到要把它推向市场。但这款手机却令詹德眼前一亮。“这太酷了。”他后来回忆说,“如果我带着它到芝加哥大街上走一圈,人们看到了都会想要一部。”而在接到乔布斯祝贺电话时,詹德可能已经在打这位毕生求“酷”的苹果CEO的主意了。乔布斯“违心”的妥协“我跟乔布斯的区别就是,我愿意享受世界上最好的东西,但对他来说,永远没有最好。”甲骨文的CEO拉里·埃里森曾这样开玩笑说。追求“宁缺勿滥”的乔布斯在与摩托罗拉的手机合作上,却做出了一系列“违心”的妥协之举。2004年,苹果的iPod已执美国音乐播放器市场之牛耳,市场分析人士称当时全球音乐播放器市场规模将接近上亿台,苹果的iPod前景看起来很光明。可是手机的销量将会是这数字的十倍,如果手机厂商把音乐播放功能变成手机标准配备,iPod无疑会面临巨大挑战。而摩托罗拉提出的合作就是要将iPod整合到手机内,获得更大的销量。乔布斯起初的反应是设法保护iPod,免得受到来自手机市场的威胁。但詹德“iPod不在这张清单内”这句话让乔布斯认识到手机可能是他引以为豪的iPod“掘墓人”。这已经是2004年了,苹果仍然徘徊在人们正逐渐须臾不可离的手机门外,这如果不是危机,那就没有危机了。但隔行如隔山,此时乔布斯治下的苹果显然无力颠覆手机市场的格局。于是,在苹果与摩托罗拉的合作上,乔布斯开始变得比詹德更积极,也更有忍耐力。2004年6月初,摩托罗拉与苹果签订了初步的合作协议:摩托罗拉负责硬件制造,苹果负责音乐软件研发。7月26日,双方联合发布新闻,称“这将让数百万的音乐爱好者们可以将他们喜欢的歌曲,包含从iTunes上下载的歌曲,从PC或Mac电脑上的iTunes透过USB或蓝牙传送到摩托罗拉下一代的‘always with you’系列手机上。”苹果将提供全新的手机版iTunes播放软件,而摩托罗拉会把该软件作为合作版手机的标准播放器。消息发布后,苹果的股价随即飙升,显然广阔的手机市场给了投资人无限的想象空间,也坚定了乔布斯涉足手机市场的信心。与此同时,詹德选定的Razr型号手机推向市场后,一炮走红,詹德很得意。乔布斯也很高兴,他希望乘上Razr手机畅销的东风,将苹果的iTunes整合到Razr的升级版中。但Razr的成功显然让詹德的心态发生了变化,他拒绝让乔布斯搭他的“明星号”,而是用摩托罗拉另外一款已上市的音乐手机E398为基础,建造一条新的生产线,生产Rokr手机。乔布斯有些不悦,他希望能在震撼大众的新品上展现苹果的iTunes播放软件,但用已上市的并不强大的硬件做基础研发的产品无法实现这一点。双方的合作由起初的设想共同研发一款“酷”手机,演变为苹果公司为摩托罗拉研发E398用的iTunes播放软件。乔布斯曾阐述过他对设计的理解:“它的真正含义是,如果要想把一种产品设计好,你就要抓住这种产品的灵魂所在。你要深入而全面地了解这种产品。”而在Rokr的研发上,乔布斯无法实现自己的想法。两家公司的文化与节奏也不同,苹果公司希望摩托罗拉提供完整的产品规划,而摩托罗拉则让苹果“做出一个iTunes播放软件,然后再决定要放在哪个地方”。处于小弟位置的苹果公司默然接受了。正所谓“默无言,心事重,万千情思。绕结心头,咫尺相近天涯远。”在此前后,乔布斯曾到斯坦福大学为毕业生做过一次演讲,他提到:“不要让别人的意见左右自己内心的声音。最重要的是,勇敢地去追随自己的心灵和直觉,只有自己的心灵和直觉才知道你自己的真实想法,其他一切都是次要的。”但与摩托罗拉的合作也许让乔布斯产生了“人在屋檐下,不得不低头”的感觉。此时的局面,已不是摩托罗拉上赶着“诱惑”苹果进入手机市场,而是苹果要陪着小心,以便乘上摩托罗拉列车,深入电信王国腹地。从隔阂到分道扬镳“你把这部手机称为未来的趋势?”2005年11月,《连线》杂志嘲弄Rokr E1手机,在封面上打出了这样的标题。此前的9月7日,苹果公司在一次发布会上发布了Rokr E1手机,乔布斯将它描绘成“一个在手机中的iPod shuffle”。虽然乔布斯明白音乐手机冲击iPod不可避免,但iPod当时仍为苹果公司带来滚滚财源,所以他希望能减缓其冲击。所以在Rokr上,苹果想尽办法限制iTunes软件的功能,来减轻对iPod的威胁。这是一个让人纠结的局面,摩托罗拉不想在自己最畅销的机型上进行数字音乐新尝试,苹果公司也不想在Rokr上展示自己iTunes播放软件的精华。Rokr就像两个聪慧的父母诞下的智商平平的普通儿,它无法直接下载音乐,需要连接电脑将歌曲传送到手机上,而且手机上只能保存100首音乐,这让许多消费者深深失望。而苹果公司却不失望。苹果在与摩托罗拉合作过程中,希望摩托罗拉介绍电信营运商参与项目测试,摩托罗拉爽快地答应,它把当时美国第二大无线运营商Cingular引进了合作项目。有媒体称,当时苹果醉翁之意不在酒,它的目的不是与电信营运商探讨技术合作和销售模式,而是尽最大的努力来和电信营运商建立关系。起初这是个三方游戏,渐渐地,苹果公司开始撇开摩托罗拉,单独与Cingular接洽。乔布斯向Cingular表示,苹果有足够的技术实力来打造一种极具革命性的终端,比市面上的任何手机都要先进。苹果当时已花费了一年以上的时间在研发用在平板电脑上的触控屏幕技术,乔布斯相信可以开发出类似的界面给手机使用。经过前期的铺垫,Cingular公司在心理上已经接受了苹果公司,认为乔布斯不是在空中起楼阁。而且主要的手机芯片提供商ARM在不断改进手机用的芯片,其效能在省电的基础上已有大幅提高,在完成语音通信后,已可以完成更多的应用,譬如娱乐。Cingular公司想从语音服务之外找到更多的盈利点,当时所有的电信运营商,都陷入语音通信激烈的价格战,利润不断下降,如果能促使消费者使用手机浏览网络,下载音乐或影片,那无疑打开了一座新金矿。在苹果与Cingular珠胎暗结的背景下,Rokr在苹果公司的眼里就成了鸡肋。苹果公司于是力图把Rokr描绘成一种类iPod产品,苹果公司甚至不想给Rokr一个完整亮相的时段。在9月7日的新品发布会上,在Rokr发布 20分钟后,苹果就发布了当时最受欢迎的MP3播放器──iPod mini的升级产品iPod nano。换句话说,苹果是想让Rokr荡起的涟漪,无论成功与否,都消散在iPod nano成功的海洋里。摩托罗拉CEO爱德华·詹德显然看透了乔布斯的意图,他后来接受采访时恼怒地说:“去他的nano!这东西有啥用处?谁会听1000首歌?人们想要的不是只能播放音乐的装置。”《福布斯》网站把Rokr看做是苹果公司的失败产品,但也有人认为这是摩托罗拉的失败作品。可是这部失败的作品却成为苹果iPhone的“成功之母”。摩托罗拉其实也受益匪浅,通过这次与苹果公司的合作,它显然洞悉了苹果公司与众不同的研发及营销理念。颠覆手机市场的力量对于摩托罗拉来说,虽然与苹果公司合作的Rokr并不成功,但詹德发起的酷旋风,为摩托罗拉带来了变革。詹德治下的摩托罗拉通过股市出售了其半导体业务40%的股份,从而使飞思卡尔公司完全独立出来。摩托罗拉轻装简行,确定了自己的战略目标:实现无缝移动,让用户的电话和数据很容易地在办公室、汽车或住所之间转移和传输。在与苹果公司的合作中,摩托罗拉显然也感受到了苹果的风格魅力。在这段时间内,摩托罗拉发生了显著变化:摩托罗拉对产品设计风格开始重视,那些原来处于产品流水线末端、只扮演美容师功能的设计师,在摩托罗拉的地位空前提高。詹德不断鼓励那些设计师“孵出”最酷的创意,并请来耐克公司的前任执行官Geoffrey Frost出任营销总监一职,摩托罗拉的设计师多尔称:“过去,一直都是工程师扔给我们一个电路板,然后发号施令说,给它加一个塑料外壳。现在,我们做任何事情都根据预先制定的目标,工程师反过来给我们提供帮助。”当年有媒体称摩托罗拉产品:“流畅的超薄设计如同锋利的飞刀一般击中消费者的内心。”詹德也雄心勃勃地表示;“我们的目标是让全球人手一部Razr!”到了2006年,有人揣测苹果公司在闭门修炼自己的智能手机,但苹果公司不置可否,言辞模棱两可。有媒体曾称,乔布斯总是让人琢磨不透,常常以误导性言论转移市场的注意力。其实苹果在这段时间里,内外兼修。在外部,加紧与电信运营商的沟通。说起来有意思,就像摩托罗拉把苹果公司“勾”进手机领域后,让苹果欲罢不能那样,起初Cingular公司在苹果面前是矜持的,但苹果展现的蓝图随后勾住了Cingular公司的魂。乔布斯开始引导电信公司将其品牌以及网络变成单纯提供内容的渠道,而不是内容的提供者。Cingular公司看穿了乔布斯的“野心”,在谈判过程中,Cingular几次纠结于自己是否做出了过多的让步。但乔布斯画出的这个大饼太大了,Cingular最后安慰自己:苹果新手机所带来的数据通信流量收入,将会超过因这笔交易而产生的其他损失。2006年7月,两家公司正式签订了合作协议,而此时Cingular方面还没看到苹果公司的原型机。在谈判的最后几个月,乔布斯也感觉到莫大(博客,微博)的压力,员工有时都能听到他在走廊里背演讲稿。进入2007年,享受了近3年的美好时光后,摩托罗拉再次面临困局,公众认为摩托罗拉CEO詹德站在Razr的辉煌之上止步不前,只是对原有的产品进行简单的升级。一些投资人甚至表示,詹德已经过时,并呼吁让他卷铺盖走人。Gramercy资本管理公司董事会主席乔恩·拉平称:“如果我是摩托罗拉董事,我就会把詹德塞进一个小房间,让他就坐在那儿。”2007年1月9日,闭关修炼的苹果公司出山了,它带来了iPhone,带来了对手机的新理解,开始颠覆原来的手机世界。“昨晚我一夜无眠,”《商业 2.0》编辑乔什·奎特那评论道,“这个星期二真诡异,就好像我们身处一场心甘情愿被催眠的幻觉之中。”乔布斯自己对 iPhone 评价道:“这是我们所做的最完美的 iPod。这真是一部精美绝伦的手机……这是因特网第一次真真正正坠入你的口袋之中。如果有什么能做到以上三点中的任何一点,那便已经极其成功……但我们全做到了!”当年11月,美国《时代》周刊评出了2007年最佳发明,苹果iPhone赫然入列,其获选理由包括“iPhone改变了我们对移动媒体设备的一贯想法,包括它们的外观、手感和功能”,“触摸屏不是苹果发明的,但苹果在使用方面却是一个高手。它的工程师利用这种技术革新了过去的图形用户界面,进而创造了一个全新的界面”。曾劝乔布斯进军手机市场的迈克尔·赵的点评很有意思:“毫无疑问,乔布斯擅长的并不是第一个进入某一领域,而是在正确的时间以正确的方式进入。”摩托罗拉转投谷歌怀抱“在摩托罗拉期间,我曾经经历过两种完全不同的日子。最初是不可思议的三年,我几乎没有做错任何事情。但最后一年里,我们的一个部门出了问题,即手机部门。2007年之后,我们明显没有准备好。在软件平台方面,我们遇到了问题,而且在产品执行方面做得也不好。”詹德于2007年12月31日离开了摩托罗拉,他曾这样回忆说。詹德提到的软件平台问题,困扰了摩托罗拉一段时间,随后摩托罗拉可能从苹果的iPhone中得到了启示,因为苹果iPhone采用了全功能的桌面操作系统OS X。这样,iPhone的身份就不是一个手机那么简单了,它更像是一个掌上电脑。2009年,摩托罗拉选择了让乔布斯恨得牙痒痒的Android系统,开始投向谷歌的怀抱。(本文摘自《乔布斯和他的对手们》一书,该书由科学出版社出版,作者为姜洪军。)《i殇·外企志》记者手记:填平战略缺口时的惊险一跃战略缺口理论是由著名的管理学家泰吉(T.T.Tyejee)和奥兰德(G.E.Osland)提出的。他们认为,企业在分析竞争环境和评价自身竞争力时,经常会发现,在竞争激烈的环境中完全依靠自有资源和能力取得的战略业绩与其战略目标之间存在着一定的差距,即战略缺口。这个缺口在一定程度上限制了企业完全依靠自有资源和能力的自我发展之路,因此,战略联盟成为企业“填平”战略缺口的重要手段,通过联盟各方的优势互补,可以实现各自的战略目标。企业的战略缺口越大,参加战略联盟的动力就越大。2005年前后,苹果和摩托罗拉、Cingular三方在面对智能手机这个正扑面而来的巨大机遇时,都有力不能逮的地方,这就是三方得以进行联盟合作的基础。管理大师彼得·德鲁克曾把企业联盟看做“从不协调中创造协调的最灵活的手段”。但在这个合作过程中,摩托罗拉CEO爱德华·詹德的决策却透露出犹疑和机会主义。他在苹果和摩托罗拉联合推出Rokr E1手机的发布会上说:“Rokr展示了手机通信与音乐结合的最完美境界,今日的手机应该不仅仅被视作通信设备,它更是娱乐和表达自我风格的工具。iTunes 结合进可随身携带的手机,我们彻底地改革了手机的发展方向。”詹德的发言透露出对摩托罗拉迈出通信领域原有格局的期盼,但他不让苹果的iTunes 结合进摩托罗拉的明星机型,以及其随后继续沉迷于以手机通信功能为主体的旧有模式,则上演了一出典型的“叶公好龙”,摩托罗拉因此错失了通过与苹果联盟而强化其手机智能化能力的最佳时机。而苹果公司则目标清晰,那就是打入通信领域,因此该委曲求全的时候绝不强硬,但在获得优势地位后,则毫不手软,持续扩大自己的战果。《时代》周刊曾称,很多手机都存在这样或那样的缺陷,其中一个原因就是:移动通信服务供应商往往向手机开发商提出各种限制条件,规定他们能够做什么,不能做什么。相比之下,Cingular却让苹果享有空前的自由,苹果手机的研制过程几乎是自己说了算。这种优待让其他手机制造商嫉妒不已,纷纷要求获得同样的自由。[kuaisubeian.org]