创业公司直指一个目标,一群人蜂拥而至上来打乱仗?

        在创业和高成长型公司,为了一个目标,一群人上来打乱仗,在很多正规的大公司的管理者看来,简直有点太“山寨”和太不规范了。被“鄙视”过的公司创始人因此而烦恼,试图通过各种办法立竿见影地扭转这种不专业的形象……其实在前华为人力资源总裁徐立新看来,创业公司创始人完全没必要太 纠结,因为当年华为也有过“打乱仗”的时候。        早期她曾问华为欧洲客户的高管,您觉得华为与你们公司差异最大的三个方面是什么?客户只强调了一点:团队合作。他说我们的团队合作,目标、分工清晰,各司其职。华为的团队合作,直指一个目标,一群人上来打乱仗。这是褒还是贬呢?后来她与华为的欧洲同事讨论,这些欧洲华为人的体会是,这也许是华为的长处也是华为文化的一部分,华为市场部有个口号,“胜则举杯相庆,败则拼死相救。”当我们管理基础薄弱无法做到分工清晰时,我们就靠充分地合作(打乱仗)来互相补位。目标是一定拿下这个单,能做什么就做什么。只要看到对达成目标有利,就去做,不计较这“应该”是谁的工作。所以,重要的是必胜的信念和冲锋时永远有人补位的合作精神!        以下为徐立新在华为—黑马特训营上的讲课摘要:        客户第一并没有特别精确的定义。但在华为所有的文件、考核机制里面都是有强调客户导向的。当公司大了,很多人都在内部的流程中,仿佛看不到客户在哪里,而华为提倡下一道工序就是客户,当然这也有相应的指标。任总的方式比较传统,他非常喜欢开会、以讨论的形式进行决议。当价值观改变的时候,他希望大家都去参与讨论,提出自己的意见。这种讨论本身就是一个深入人心的办法。        强调客户的另一体现是要在考核和分配里面见分晓。提拔干部也是非常重要的导向,任总说,主管就是三件事——布阵、点兵、请客吃饭,不见客户是会受影响的。制度上讲,我们有陪客户吃饭的制度,一定级别的主管,要轮流接待客户。任总自己就身体力行,其他人可以不见,但客户一定要见的。各层级的要求也是这样。原则上讲,客户永远是第一的,华为的员工必须要做到积极响应。        虽然华为平时工作非常忙。但如果客户有要求,不用经过上级领导的同意和审核,排除万难也要去解决。本来是需要走很多流程的,但这时候不需要主管批准,就要毫不迟疑去做。一个阶段,华为客户的组织结构每年都在变化,因此你会看到,华为的组织结构每年也都在跟着变化,因为要适应客户的调整。华为要求员工全球24小时开机,市场一线有什么要求,公司内部一定要第一时间积极响应。        不管是坚持客户第一也好,以人为本也好,执行者都是人。知识经济的时代,竞争优势更在于人。人力资本也好、社会资本也好、组织资本也好,都离不开人。人力资本本身就是非物理性的东西,社会资本其实就是人际的关系,能不能在企业中形成凝聚力。在企业内的小社会是耗散的,还是凝聚的。组织资本,就是工作中的人,是不是高效的?人虽然表面是响应公司的口号和号召,但工作没效率,每次开会表决心,那也没用的,这些要形成核心的竞争能力。        早期任总提了一个华为副总裁,是因为他把全国该领域最优秀的人都招来了。任总说做企业不能武大郎开店,一定要搜罗最优秀的人才,公司才能不断发展。有时候看华为员工,很吃惊,有很多藏龙卧虎的人才,他们中有很多在加入华为之前就已经有很好的履历了,但是同样进来之后不管什么职位、什么学历都得从头做起。        我在人力资源部看到有些主管猎来外企的高管,比如说无线的高手,可能从瑞典、韩国,找来的高手工资比自己的还高。这不是这些主管思想觉悟高,而是与华为分配制度有关系。华为实行全员持股,工资收入外还有股权的收入,只有饼做大了,股权回报才能提高。公司如果维持原来规模,股权回报是一定的,但是公司成倍增长,即使股权相对值变小,但是绝对值是增多的。        公司倡导什么,看普通员工表现就知道了        一个企业要有自己的愿景和战略目标,可能是显性的,也可能是隐性的,但必须要有自己的文化价值观。这些东西通过各级管理者来体现,然后通过我们的知识、技术、组织氛围、流程等这些硬的东西来撑起我们竞争优势。公司倡导什么?主管倡导什么?要检验公司内部核心理念到底怎么样,看普通员工的表现就知道了。        其实每个公司都有自己的文化和核心价值观,华为的文化和价值观有过90后、00后和10后这几个版本,其实我用90后、00后分类不科学,只是大致按时间段进行划分,让大家知道文化和价值观也是要与时俱进。早先在90年代之前,我跟国外的IBM、惠普等公司探讨过,在当时经济比较稳定时,核心价值观可以几十年不变,IBM早期的三条核心价值观用了近一百年,而现在几十年里变了三四次了,为什么?因为环境变化,现在唯一不变的是改变。在深圳有些地方一段时间不去就不认识了,华为展厅也是,隔一两个月,很多产品就不认识了。核心价值观和文化也会微调的。        当时,我们理了几条核心价值观:        第一,成就客户,成就客户才成就我们自己,了解客户需要什么,然后我们雪中送炭。        第二,艰苦奋斗。华为2000年已经小有规模,资本有300多亿人民币。实际上老员工或者一定级别的老员工日子比较好过,分红好的时候能分上百万。所以提倡艰苦奋斗,不能懈怠,自我批判。我们后期特别强调自我批判,因为批判容易引起矛盾,我们强调自我批判,自己找自己毛病。也可以邀请下属、主管来听你的自我批判,让他们帮忙提建议,主要还是自我批判。        第三,开放进取。任总自己是博览群书,他也常常推荐给我们看。96年市场部驻外代表回来培训的时候,任总要他们写文章、看书,他会推荐相应的电影和书籍。在零几年的时候,任总让我们看凤凰台关于李鸿章的电视。并且常常让我们看了之后写心得体会。我回过来想,这招很高明,一方面考察了干部想什么,一方面做思想工作,自己没花多少口舌。推荐一本书和电影看,大家写心得,回头还会找顾问评分,我们挺有压力的,也不知道看明白了没有,或者有没有看得比较深入。

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